在刚结束不久的中央企业负责人会议中，国务院国资委主任李荣融推荐了台塑王永庆的管理经验。在台塑王国，每位工人的手套用旧了会左右手换着戴，一张纸分成三片用，“要做危机来临时最后一个倒下的企业”，台塑 “止于至善”的精细管理理念，李荣融认为应当是央企下一步要登上的新台阶。

　　会议的气氛显然比上一年轻松多了，与会者难以感受到之前 “捂住钱袋子”的惊心动魄，大家都习惯地想知道在2009年年末的这个时刻，李荣融对未来的谋略与远见。

　　对许多人来说，金融危机似乎来去匆匆，今天终于可以长长地松一口气了，仿佛过去的“繁华”岁月又回来了。但是此次会议中，仍然可以听到李荣融说要从2008年最困难的一年看到最困难的一面是保增长、保稳定，到2009年是最复杂的一年，但经济总体形势转好。他认为未来结构调整因行业和企业而异，因而对央企来讲更要睁大眼睛。

　　6年前由主导国企改革的前国家经贸委主任执掌新国资委，李荣融“水到渠成”。今日的他看起来很是得心应手，央企在这次金融危机浪潮中的表现，更让国资委几年的监管工作交了一张令社会满意的答卷。

　　央企安然地度过金融危机，这不能不说和李荣融作为总掌舵人的判断是分不开的。他对央企要求审慎经营，今天看来是明智之举。尽管当初他要央企“捂紧钱袋子”的时候或许大家还不以为然。在金融危机来临之前的充分准备、过程中的从容应对以及在这之后的谨慎前行，他对央企的把握和指导也是十分的准确和稳妥。一名国际大牌投行经济学家对国资委率领下的央企的表现给予了充分肯定。

　　而在过去的这场金融危机中，令人欣慰的不光是央企的收入和利润 (均同比增长3.4%)，更是在这种特殊时期央企的责任与担当。当国家遇到困难的时刻，无论是2008年的雨雪冰冻灾害还是“5·12”汶川大地震，是谁站在了高压线的线塔上，去敲掉那些冰坨？是谁和子弟兵一起浴血奋战在汶川震后的现场？举世瞩目的奥运会、共和国60周年阅兵，又是谁守卫着电力这个大动脉，以确保万无一失等等，诸如此类举不胜举。

　　从国资委成立当初人们不知道国资委干什么、能干成什么，到现在的国资委监管体系已趋成熟，法律法规体系基本形成，国有资产保值增值责任的体系已初显端倪。

　　李荣融所构建的央企王国，历经百年罕见的金融危机，维持着国家资本的稳定，缔造着国资新的秩序。有着多年国企经历的他，太熟悉一个国家从贫瘠走向繁荣、国资改革从起步迈向成熟所必经的曲折和艰辛。他希望建立井井有条的新国资监管体制，企业稳健经营、基础扎实，国有企业改革在一些重点和难点领域取得实质性的突破。

　　某种意义上来说，把李荣融看成是一个捍卫公众利益的人物绝不为过。

　　从“止于至善”的管理到治理结构的创新

　　2009年岁末，在央企调研中，李荣融提出央企要控制制高点，尤其是在创新的能力上，他支持他们所监管的科研院所进入到央企产业集团，并且希望大企业集团也在市场上收购那些优秀的研发机构壮大自己的创新力量。

　　李荣融十分重视创新，在他曾主导的经贸委期间，国家投资重大基本建设、技改项目的工作中他敢抓敢管，在全国相继建成了1000多家大型企业技术中心，使企业发展增强了自由知识产权的开发能力，企业的发展也因此有了坚实的后续力量。他经常说，只有创新才能有一流的技术，我们能有多少企业可以说，自己企业的技术已超过国际同行30或50年？这或许是他的理想和追求。

　　他的目光也朝向员工队伍的素质提高上。2007年央企全面推进班组建设工作，李荣融上了第一课。他用自己曾在工厂做过“班组长”的现身说法，告诫央企领导企业基层组织、职工素质在市场中的重要性。

　　如果细听、精读他的报告会发现，每一年他都会针对国家宏观经济政策的不同，对央企提出不同的发展目标。2008年，他认为在金融危机下，是央企优化调整水平的好时机。2009年他提出来要做强主业增实力。要把现有的央企围绕着主业突出，整合到80—100家，同时要求央企的并购要在主业的这一条线上来，希望并购重组要稳稳的、牢牢的。当然，他认为要做强主业还取决于技术创新的能力和基层管理能力，尤其是提升干部和员工的素质，这是他今后的工作重点。

　　在央企的工作报告中如果要说关键词则是增强主业、创新能力和职工素质，与中国市场竞争一样。从基层出身的李荣融，他既能洞察宏观政策的变化，又能体察入微的细节，既有激情的跨越也有细微的斟酎，这实在不简单。因为来自基层，他会看到每一个央企中每一个士兵的枪、军装是不是整齐，武器配备得是不是对。当然他更会为了企业的方向、管理，而进行长时间的、循循善诱地交谈与指导。

　　他常讲“三桶水”和“三滴水”的故事。认为要把控制投资的“三桶水”和生产经营控制成本的“三滴水”结合起来。他十分赞赏中石化集团控制成本的做法，不止一次赞许其在降低成本上提出的“干毛巾也要拧出三滴水”的理念，但他更强调不能在新项目投资之初倒掉“三桶水”。

　　于此不难理解，这些年来央企为什么能取得这些业绩。李荣融对央企领导人的成长总的来讲是满意的，“央企有的领导人的水平现在不输给任何一家国外的同行”，这或许是他对部下们少有的中肯的赞许。

　　他把规律看得很重要，对宏观经济的敏感中他还有细微的缜密思考，是喜欢依逻辑和规律做事的人。

　　综观中国企业的成长过程，前15年是学习日本的管理经验，后15年则以美国的公司治理为范本。李荣融认为，中国企业，尤其是央企到了“研制”中国企业治理模式的时候了。

　　李荣融认为，中央企业要解决过去“一把手”管理模式，引进现代市场理念的公司治理结构，建立规范董事会，使决策层和执行层高度分离，这不光可以使企业决策更透明、公开、科学化，还可以从制度上保证央企的反腐倡廉真正落实。国资委把一些央企退下来的富有经验的企业家和社会精英组织起来，组织到新加坡培训，组成了由外部董事为主导的一个个央企董事会。国企董事会其实并不是什么新鲜事，但由外部董事为主导的董事会确是这次李荣融企业制度安排的点睛之笔。

　　众多央企对试点从审视到接受，到现在普遍推行，可以说李荣融开启了央企治理的新时代。

　　2004年11月，国资委对中国电信、中国移动、中国联通进行高层大换班让人领略了他的大刀阔斧。2005年10月，宝钢集团依照《公司法》改建为规范的国有独资公司，成为第一家外部董事全部到位且超过董事会成员半数的中央企业；到2008年底，试点企业扩大到24户，外部董事人数增加到65人。

　　另一个引起争论的问题是《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》公布，《办法》规定，上市公司最多可拿出公司股本总额的10%用于股权激励。几年来在高管持股问题上的波折，这个结果已属重大突破。国资委为此已连续发布了若干个相关文件。一次次微妙的试探背后，则是那关于国企产权改革、关于改革方向的大争论。

　　关于社会热议的国企领导人的薪酬问题，李荣融认为，企业就是应该讲究效益，按效率分配，想拿高薪，就拿出本事来，业绩增，薪水增，这样才是最公平的。但在这个基础上也有一个底线，那就是对于生活困难的职工，要保证收入比当地社会的低保线高。

　　大胆探索与谨慎从事相结合，李荣融从自身担任“班组长”到管理“董事长”，大力推进国有企业改革和国有资产管理体制改革，在央企高速增长的同时，提供给管理层面一个更为广阔的发展平台。

　　新国资岁月

　　把国有企业做大做强一直是李荣融国资改革的战略重点。推动央企改革，保证国家资本保值增值是他的使命。他希望在不久的将来，世界500强榜单上能有30—50家来自中国。

　　一辈子和国企打交道的李荣融，和很多官员一样，也是从基层一步一步走上来的。1968年7月，天津大学化学工程系毕业后来到无锡油泵油嘴厂做了一名车间工人。很快，他在设备改造方面显示出才能，被提拔为车间主任。上世纪80年代初，李荣融担任油泵油嘴厂厂长，此后便步入地方经济管理部门和中央宏观经济管理部委，经验可谓丰富。

　　毫无疑问，这短短的6年时光于李荣融来说，掀起了不小的波澜，作为国资委的第一号人物，他所掌管的央企已成为中国经济的重要力量，这些企业绝大部分是共和国60年来积累的数百亿、数千亿美元的“财富大鳄”，其中不乏世界500强。

　　争议与质疑从国资委成立之初便伴随着他，你无法知晓他是否早就深谋远虑，在他的务实管理风格下，196家央企减至目前的129家，资产总额从2003年的8.3万亿元增值到2009年的近20万亿元，管理工程之浩大、复杂，极为罕见。勤奋严谨的他成功地带领中央企业跋涉在前进的道路上，积极主动地参与世界经济，就像带领着奔跑的角马群一样，义无反顾，一步步有条不紊地实现着国资改革的构想。

　　事实上，他更像在进行类似在职培训的教练，活跃并深入到我国各地的各种所有制企业、知名公司当中。这么多年，国资委的官员在李荣融的带领下多次近距离地观察了全球具有代表性的500强企业。近几年，他们的目光又转向像淡马锡、德勤、摩根和野村证券这样的主权投资、国际投行和中介组织，希望倾听来自经济社会最深刻的声音，即资本市场的脚步。

　　在他执掌的“新国资岁月”中，不但大刀阔斧地推进央企规范主业、清产核资、重组改制、薪酬体系及董事会治理，重塑了央企市场化的形象，而且带领着中国企业打通了走向国际的通途，乃至今天，世界500强(2009年43户中国企业进入，其中央企24家)中有了更多中国企业的身影，影响深远。

　　国企主导论作为一种近乎信仰的精神力量，支撑着李荣融各种强有力的措施，尽管央企改革的政策已经制度化，但国家资本在中国政府经济调控中的龙头地位也因此使他身处最激烈的争议之中。

　　李荣融在发表的署名文章中表达了他的信念：在建立社会主义市场经济体制过程中，必须毫不动摇、理直气壮地发展壮大国有经济，充分发挥国有经济的主导作用，增强国有经济的控制力、影响力和带动力。毫不动摇地坚持党对国有企业的领导，以改革创新精神加强和改进国有企业党的建设，充分发挥国有企业党组织的政治核心作用。

　　他始终坚信，“企业强则国强”，能实现这个梦想，主要靠中国的国有企业，实现这一梦想的核心思想是按照企业发展规律办事，把国有企业真正塑造成为市场主体和法人实体。

　　他所理解的企业发展规律是：坚持政企分开、政资分开、所有权和经营权分离；层层落实国有资产保值增值责任；完善公司治理结构；引导企业以市场化手段优化资源配置；切实加强对企业国有资产的监管。对国企改革的多年思考成为他各种举措的理论出发点。

　　2007年净资产收益率达到12.3%，与2003年相比提高了6个百分点；2008年国有资产保值增值率达到105.9%。这些增长在李荣融看来，主要原因就是“遵循了企业发展规律”。 截至2008年底，中央企业控股境内上市公司239家、境外上市公司71家。　

　　登上全球化舞台

　　李荣融不止一次在公开场合讲到，央企应是国家的名片，不应该只是炫目的招牌，它意味着承诺和责任，肩负着更多的政治责任、社会责任和经济责任。所以我们必须应有国际化的服务，具备优良的品质绝不能有半点的含糊，从这一点可以看出他内心世界对央企真正的诉求与目标。

　　李荣融曾对媒体说过，6年最大的收获，就是认识了不管什么所有制的企业，企业搞好搞坏，跟所有制性质没有直接关系，在市场上都处在一个量化的标准中，不同的所有制里都有好的企业，也都有差的企业，关键看是否按经济规律和企业发展规律办事。违背规律，历时158年的雷曼兄弟公司还是倒闭了。

　　央企是企业，但又是个特殊的企业。作为企业就是在中国社会主义市场条件下，它无一例外地都遵循市场法则，在国际上，也要遵循国际市场游戏规则。但所谓特殊，则是它的国有性质和对行业举重若轻的地位。因而，管理并重组这样一个群体，需要有广博的知识、陈年的历练，还需要从容和智慧，既要有春雨润无声般的雕琢，也要有那飞跃关山的激情，应该说，他具备这一切。

　　从最初的中央企业工委时代到国资委时代，近200家中央企业进入国资委，这些企业大到销售收入上万亿元，小到几十亿元，在中国都是各行业的一号，李荣融成为他们的领导，这既是一个心理融合的历程，也是一个共同成长的历程。从审视到接受、从接受到信赖、从信赖到尊崇。李荣融的壮志凌云、踌躇满志，伴随着企业共同成长，今天看到的李荣融和央企负责人的团队，会感到团队中的那一种心里的成熟，经验的坚实、厚重和进取的执着。

　　熟悉李荣融的人都知道他喜欢看球，NBA、英超联赛……在许多场合他都不由自主地拿企业和球队来做比喻，他认为做企业和运动是可以相通的。可以想象，在他的精雕细琢下，企业家们活跃在全球的竞技场上，他一手缔造的央企团队实现着他的梦想。

　　迄今为止，人们看到了央企之间的不断重组，央企进入了快速扩张期，影响力、控制力也越来越大。酷爱体育的李荣融讲究战术和配合，只是无法揣想出李荣融心中的“珠峰”，是否当今的央企已成就了他心中的高度。中国移动、中远集团、中船集团、宝钢———已经成为中国的国家脊梁，是否同样可以成为闪耀在世界经济舞台的巨星？

　　随着国企实力的日渐强大，央企是否进退自如？中央企业要从现在的131家减少到80—100家，这和前几年减掉的60多家相比，难度更大，但是李荣融对速度的要求又更快。在央企重组上，国资委采取了明确目标，分步操作的原则，目标是给企业时间做大做强，达到行业前三名水准；分步操作是前两年由企业自愿，国资委促进的原则，不生拉硬扯，做到水到渠成，而现在到了统一规划、集中重组的时机了。李荣融肯定知道，任何重组都会触动利益群体，但实现这80—100家的重组整合任务，又是非过不可的一道关。

　　有媒体说他是“央企教父”，其实他更像一个教练，因为他不光输出思想，对企业的战术他也十分注重与大家的沟通、指导。共同经历了这6年的风雨，央企的成长壮大，正因为他这种风格、行为因此也改变了央企负责人风格，使得这个队伍更加务实，保持了一定的低调，没有出现大企业群体惯有的自满浮夸之风，这不能不说和他的这种风格、要求有关。纵观今天他的团队，能感觉到内在的奋进力量。

　　西方次贷危机之时，李荣融就及早地对央企发出了预警，一方面要求央企要“捂紧钱袋子”，准备过冬，同时又要求央企不能简单越冬，而要抓住时机进行“冬训”，要成为共和国保增长、保稳定的顶梁柱。在一些企业纷纷裁员的时候，他特别要求央企减薪不减员，后来值得他欣喜的是，央企在这个危机中，职工的薪水普遍未减。2008年央企上缴了10426亿元税收，创造了6961亿元利润，而这一切创造来自于央企1000万名员工及其背后无数个默默支持的家。所以，央企能够迅速地安然度过危机，保障了全社会的稳定。他对部下的进步是满意的。

　　我国参与全球经济的竞争，归根结底是我国大企业在国际市场上的竞争力。而央企无疑要担负起正面作战的主力军，同时在国外资源整合上，央企也成为众多中小企业的支持者、合作者、重组者，为行业稳定发展和资源配置做出应有贡献。2004年以来至今，大型国企尤其是中央企业的迅速扩张成为海内外关注的焦点：中海油、中石化、五矿、中铝等央企的海外并购，中钢、中国建材、中国化工、宝钢等央企对地方企业的收购整合，规模之大、密集度之高让世人侧目。

　　李荣融深知，央企在社会主义市场的角色。李荣融提出要借助资本市场加快推进中央企业的调整、重组，进一步推动国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，优化资源配置，完善企业价值链，提升综合治理能力。

　　最近，面对 “国进民退”的质疑，李荣融热切期望有条件的非公资本参与从事竞争性业务的央企改制，让不同所有制企业享有公平的选择机会。

　　“面对全球的竞争，中央企业应该自觉地承担起这个社会责任，企业再大的事与社会责任相比都是小的，要提的只有一条———肩负起这个使命，不辱使命……”李荣融的使命感———论衡中国，放眼全球，始终贯穿于央企的整个团队，央企必须成为具有国际竞争力的企业，参与全球资源配置和产业整合，具有自主知识产权。在这一点上，他的目光始终投向经济视野的正前方。

　　谈起央企这些年的变化，总会有一些不协调的声音，认为政府营造了过分有利于央企的环境，甚至认为央企揩了政府和消费者的油。可央企负责人都不认同这个观点，因为和当年国企脱困和市场化改革那段艰难岁月比，应该说今天的央企面临的市场更加公平和透明了，央企的“特殊待遇”也在市场化竞争中荡然无存，大多数央企进了资本市场，除了接受产品市场的激烈竞争外，还要接受资本市场的挑剔和考验。然而，大家也都知道，央企这些年的深刻变化和进步是与国资委6年来出色的监管分不开的，是与国资委的当家人李荣融分不开的。

　　对大多数媒体来讲，李荣融是一个忙碌的人，观察他大多也只能在讲台上、报告中，或在浩瀚的网络中搜寻而形成一个大致的拼图，对他的印象自然难有那么清晰和准确。但有些却是大家的共识，那就是他是一个秉承责任、个性率真的管理者，是一位追求完美、止于至善的工作者，也是一位思考缜密、情感细腻的思想者。

　　2010年，后金融危机时代种种复杂的变像让央企不得不谨慎前行，但李荣融带领着央企团队步履坚定……

　　【人物链接】

　　1944年生于江苏苏州。

　　1968年7月参加工作。

　　1983年12月加入中国共产党，大学学历，高级工程师。

　　1963年后在天津大学化学工程系电化学工学专业学习。

　　1968年后任工人、车间主任、副厂长、厂长。

　　1986年后任江苏省无锡市经济委员会副主任、轻工业局局长、计划委员会主任、江苏省计划经济委员会副主任。

　　1992年6月后调国务院生产办公室生产计划局工作，1992年8月后任国务院经济贸易办公室对外经济合作司副司长，国家经济贸易委员会秘书长、副主任、党组成员。

　　1998年任国家发展计划委员会副主任、党组成员。

　　1999年12月后任国家经济贸易委员会副主任、党组副书记。

　　1998年5月至1999年12月任全国人大澳门特别行政区筹委会委员。

　　2001年2月至2003年3月任国家经贸委主任。

　　2003年4月被任命为国有资产监督管理委员会主任、党委书记。

　　中共第十六届、十七届中央委员

（来源：中国企业报2010年1月8日第一版、第四版 中国企业报记者 徐旭红/文）